1987年，華為公司成立；2018年，員工增長(zhǎng)到18萬(wàn)人，年凈利潤(rùn)近600億，成為擁有運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者三大業(yè)務(wù)的全球行業(yè)領(lǐng)先者。

1980年，美的進(jìn)入電風(fēng)扇領(lǐng)域；2018年，營(yíng)業(yè)收入2618億元，凈利潤(rùn)202億元，員工總?cè)藬?shù)約10萬(wàn)人，成為全球化的家電巨人。

這兩家企業(yè)，以及更多的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，它們的增長(zhǎng)奇跡是如何發(fā)生的？我們可以通過(guò)他們的企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律借鑒什么？今天小萬(wàn)就和大家一起來(lái)探討學(xué)習(xí)。

創(chuàng)業(yè)階段

過(guò)去，華為、美的等企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)，還沒(méi)有成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，因此要打響品牌只能依靠人力營(yíng)銷，深入市場(chǎng)，與客戶面對(duì)面交易。對(duì)此，企業(yè)給予員工最大的激勵(lì)作用，比如華為的員工持股制度，鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)業(yè)的一份子；而美的作為技術(shù)性產(chǎn)品制造型企業(yè)，在全國(guó)廣納人才，希望用產(chǎn)品質(zhì)量走進(jìn)消費(fèi)者。

因此，我們可以看到，華為、美的在創(chuàng)業(yè)階段選擇穩(wěn)打穩(wěn)扎，做好產(chǎn)品和內(nèi)部管理。互聯(lián)網(wǎng)信息爆炸的今天，很多企業(yè)或產(chǎn)品在流量的曝光下“一夜成名”，卻難以持久生存下去，就是因?yàn)闆](méi)有扎實(shí)的基礎(chǔ)建設(shè)。在互聯(lián)網(wǎng)紅利面前，我們需要依靠流量獲得更大市場(chǎng)，但更需要內(nèi)部建設(shè)，做好產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。

發(fā)展階段

企業(yè)成長(zhǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的、沒(méi)有終點(diǎn)的航程。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)或?qū)?/span>面對(duì)一個(gè)或多個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)需求衰落、商業(yè)模式老化的戰(zhàn)略難題，我們就需要思考如何持續(xù)成長(zhǎng)。

聯(lián)想集團(tuán)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、服務(wù)器業(yè)務(wù)分別受到手機(jī)、云計(jì)算設(shè)施的替代，那么就利用技術(shù)更新自家產(chǎn)品，讓產(chǎn)品都能上云；

海信、創(chuàng)維等彩電企業(yè)，面對(duì)小米彩電新的商業(yè)模式?jīng)_擊，選擇接納互聯(lián)網(wǎng)，同步引入新技術(shù)做符合消費(fèi)者期待的產(chǎn)品。

當(dāng)外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)要審時(shí)度勢(shì)的調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，無(wú)論是產(chǎn)品上的還是戰(zhàn)略上的，只有遵循普遍規(guī)律、隨時(shí)而變才能長(zhǎng)久持續(xù)發(fā)展下去。

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